8做小,做强(八)--华为是如何从强小做到强大的?(二)

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楼主 2021-03-15 16:44:09
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领导作用

ISO9001:2015 QMP2领导力

a)阐述

领导者为各阶层建立统一的目的和方向,为其致力于达成组织的质量目标创造条件。

b)基本理论

建立统一的目的、方向和意愿,使组织能够整合其战略、方针、过程和资源以达成目标。

华为验厂审核表

  1. 灾害恢复

灾害恢复:当业务因灾害发生而中断时能否迅速恢复(例如火灾、洪水、地震、泥石流、台风、停电、政变、劳资纠纷等)。一个好的灾害恢复流程包括识别潜在风险,发现各环节的关键路径,确定各环节可接受的恢复时间,优先级计划(即各环节被优先操作的次序),恢复触发机制,内部和外部通知流程,可选的多种方案等)

  1. 是否有跨部门的团队组成应急机构?

  2. 是否评估了灾害的可能性以及影响?

  3. 是否针对风险评估中识别出的有重大影响的风险,制定措施防止这些风险转变为危机?

  4. 是否有制定覆盖全面的灾害恢复计划?

  5. 是否有持续的计划保证业务中断不影响对关键客户的供应能力?

  6. 是否适时、定期刷新灾难响应计划?

华为解读

中国有两家企业,联想与华为,在某一点上呈现着惊人的相似:创始人和他的高管团队的平均年龄相差 20 多岁。这种自然性的“父与子” 、 “导师与学生”的年龄结构,在两家企业的成长史中是否有某些特殊的意义?

早期,处于原始积累期的华为,集结了一群雄心勃勃的年轻人,使得处于饥饿状态的华为几乎无所不能,严酷的外部环境以及贫瘠的资源,内部管理的各种挑战,都没能彻底摧毁它的组织意志,相反却使它内在的凝聚力更加强大。无疑,“导师”任正非是这个组织的灵魂与旗手。“他挥挥手,一个疯子就带一帮傻子,占领了上甘岭、华尔街……他代表了你的利益,你相信他啊。 ”华为一位高管说。

华为芯片公司总裁的感受是: “老板创业时40 多岁,带了一批二十出头的大学生,他们比较单纯,老板给了大家一个最简单的学问---对客户好,你就好。大多数人信这个思想,发现走正道也能赚钱,也就跟着他走正道了……”

当然,前提是“傻”,是相信;信则灵,信则有正念;有正确的价值观,才会在成就组织的同时成就每个个体。“聪明的人”大多是怀疑主义者,疑则不同心、不同路。任正非在27年之后总结道:“从公司过去的情况看,其实优秀的人都走光了,就剩下我们这些不优秀的人,我也是个阿甘,相信傻干会成功,所以我没走,你们也傻就留下了。过去傻成功了,你今天同样傻也会成功的,华为文化最大的特点就是傻,傻的人就是以客户为中心,在人生的路上我们是合作奋斗,每个人去自省吾身,去改变自己。”

有人问任正非: “你认为自己什么时候开始成熟了?”任正非想了想回答:“57 岁吧,这时候我才意识到,原来人际关系也很重要。 ”什么在任正非的心目中最为重要?客户, “以客户为中心”的价值观;核心价值观的“核心”是“以客户为中心”,这就从根本上定义了华为文化的一元性:面向客户的多劳者、贡献者则“发财” ,则“升官”,除此之外,别无其他。

2012 年底,华为在某国中标近 10 亿美元,攻克了多年未拿下的“大粮仓”,公司给参与竞标的团队 700 万元人民币奖金。第二年上半年,合同签订后,任正非又拍板再奖励 1 000 万元,时任所在地区部总裁说: “老板,已经奖励了,这次您请大家吃个饭就行了。 ”任正非很生气: “你自己吃饱了不管兄弟们死活,那我请你吃饭,把你的奖金股票工资都给我,我天天请你吃饭……”接着连打 5个电话: “你要认真想想,弟兄们在一线干活不容易,要给大家分好钱啊……”地区部总裁: “老板,1 000 万元太多了,我不敢要,压力太大,哪有一个项目奖这么多的?我虽然一分钱不分,但我内疚啊。 ”任正非: “那你告诉我多少合适……”最后按700 万元发放,等于奖励了两次……

“我们要一碗米,他不是给你一斗米,他给你十斗米;你准备了一顿大餐,他给你十根金条。” — 华为运营商 BG 总裁邹志磊认为:“老板做的事短期内不要评价,拉长看很少有人能超过他。一个项目怎么干他不关心,只要结果,他给你政策、资源,还告诉你,这本来就是你们挣的……”

说到底,华为文化很简单,但文化纵深感很强。可以复制吗?当然可以,坚持“以客户为中心”的价值创造原则,“以奋斗者为本”的价值评价、价值分配理念即可;但也难以复制,因为这种文化的一元性、纯粹性在很多组织里事实上做不到,尤其是持续的、长期的坚守更加困难。

组织文化像一枚硬币,如果两面的币值不一致就会导致混乱。“在华为做事的原则是,脑子不能长草” ,邹志磊如此总结华为的用人原则。

多劳者、贡献者则“发财” ,这条准则从华为创立之初到如今,始终贯彻得很彻底,由于“分配不公”引起的组织内讧、消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生;与此同时,多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制,在华为也一直坚持得比较好。你要想快速进步,到非洲去,到艰苦地方去;你要想做“将军”,到上甘岭去,到主航道去。华为很少讲“培养干部” ,任正非倡导的是“赛马哲学” — 将军是打出来的正所谓“谁培养了毛泽东?谁培养了邓小平……”

华为芯片公司总裁评价道:“公司不投机,加上理想又远大,人就被激发出来了,华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的,老玩花样的人在公司是不会占到便宜的,最终会被识别出来,而有贡献的奋斗者,坦荡做人做事,就会脱颖而出……”

轮值 CEO 徐直军说: “为什么打仗的时候最容易选拔干部?因为战争是残酷的,首先你要自己没死,你没死就意味着你带领的队伍打了胜仗,打了败仗你自己就被围掉了,你也就起不来了。时势造英雄,战争年代产生的干部是真正的以绩效导向为基础……”“提拔谁,选谁,构建的是在组织里的一种导向。华为这么多年关键是在各种政策方面的导向,越来越让大家感受到你只要好好干,你是有前途的,你会有更好的发展舞台……大家关注点是要把自己的工作做好,而不是去拉关系、拍马屁,要拍马屁到客户那拍去……”

历史上,华为考核干部的标准是绩效与关键行为相结合,这往往导致看素质(关键行为过程)觉得你可以,给你一个机会去干,淡化了绩效这个硬条件,带来的结果有可能是:说你行就行,说你不行就不行,导致提拔和使用干部的随意性大,可能带来用人不公。2005 年,公司高层进行过多轮激烈讨论,甚至拍桌子争吵,最后形成决议:干部选拔以绩效为分水岭,绩效在前 25% 的才看关键行为过程,没有在前 25% 的不在提拔之列。这样,就从制度层面杜绝了徐直军所讲的“胡志明小道”现象— 通过拉关系、走门子、攀附山头得到晋升。

一位不愿透露姓名的华为技术专家说:“老板总讲留下来的人傻,优秀的人都走了,这是不对的,没有优秀的人怎么能造就今天的华为?留下来的人为什么头脑简单?他不需要复杂,大家都是聪明人,选择了相信就跟着你干,20 多年公司就像个大筛子,把复杂的人 — 不见得都优秀的人筛出去了,简单的人 — 不见得不优秀的人筛出来了,筛出来的人跟社会上的人比显得异类,社会确实太复杂了。华为本质上是简单驱逐复杂的文化,类似于校园文化,任老板就像个导师,或者校长兼导师……”

员工到公司来无非为了两样东西,一是能赚钱,二是能成长!员工离职的原因只有两个,要么是钱不到位,要么是干得不开心!员工的执行力不行只有两个原因,要么是领导无能,要么是制度无能!

个别员工执行力差是能力的问题;公司整体执行力差就是管理的问题!

执行力差的五大原因

一,不知道干什么

公司没有明确的能够落实的战略规划,没有明确的营销策略,员工得不到明确的指令;还有一些公司政策经常变,策略反复改,再加上信息沟通不畅,使员工们很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成。

二,不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训,国内企业则不然,要么没有培训直接上岗,要么培训没有针对性和实操性,要么只是对员工做励志培训和拓展训练,员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训,也还是没有交给他们方法。

这里面还有一个比较普遍的深层次原因,就是中高层领导自己也不知道怎么干,就没法对下面的人说清楚,总监说不清,经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干,有苦说不出。

三,干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗,后勤给养供应不上,请求支援但是指挥部没有反应,负伤了得不到快速的救护,那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然,慢慢的热情被消耗,慢慢的就变得不主动做事了。

四,不知道干好了有什么好处

古代作战时,如果一座城池久攻不下,攻城的将军一般会下一道命令:城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振,一天城破。

工作永远都是只看眼前的,这是工作性质决定的,当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

五,知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定,肯定会有一部分士兵找机会开溜,从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面:一是没有评估;二是考核指标不合理;三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核,这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估,如果高管没有能力做出公允的评估,内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

榜样的力量是无穷的,坏榜样的危害也是无穷的。

解决执行差难题的五大方法

清楚了执行力差的原因,解决的办法也就变得明朗了,那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

一,目标明确

对于销售业务线来说,目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实,是做预算、定政策、激励考核的基础,是销售管理中最重要的事。

二,方法可行

岳飞靠发明钩镰枪,教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法,岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行,管理者就应该对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定,而是要结合市场情况充分论证。

支持可以是高级员工给下属的业务指导,也可以是专业的内部或外部培训,其中需要注意的是,对于执行层来说,传授工具和方法远比传递思想更重要,励志培训不会带来多少业务增长,解决问题更多是靠方法而非热情。

任何一个方法总有不足之处,执行中的反馈有助于使其进一步完善。

三,流程合理

在大多数企业里,流程在形式上没有问题,而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个:

(1)外行管内行;一个政府公务员转入的股东,直接出任总经理,能搞定吗?

(2)责权利不对等。对于管理和业务人员,责重、权轻、利薄,能搞好吗?

四,激励到位

所谓的激励到位有三层意思:力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂,最好能够形象化。

兑现到位就是公司说的话一定要算数,因为公司原因造成的中途政策变化不能影响高管和业务人员的年度奖金。某内地印刷企业就在此方面犯了大忌,还反过来怪罪高管和业务人员无能。

五,考核有效

考核有效要做到三点:一是考核要真正发挥导向作用;二是避免人为因素干扰;三是处罚措施要严格执行不能估息。

经历了快速发展期的国内企业,还没有意识和精力来完善公司的管理,造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时,这种不匹配被高利润掩盖;行业发展到了平稳整合时期后,管理能力不足的弊端开始显现,而执行力差就是最典型的表现之一。

所以说,执行力差是老板的问题,是领导力的问题,是管理的问题。要提高执行力,必须转变管理思想,完善管理工具,最起码要做好上述五个方面的工作。

华为公司做到了!您的公司做到了吗?当很多公司在应对国际标准化(ISO9001/TS16949/ISO14001/IECQ/OHSAS18001/EICC/FSC/ICTI/SA8000等)被动消极时,华为公司仅把这些当作最低标准,主动积极地把管理体系建设成为行业、国际的标杆,远远超出了国际标准化的要求和客户的期望,在市场拓展上智者远虑而占尽先机!领导力决定执行力,赢在睿智!

部分内容摘选自《下一个倒下的会不会是华为和其它资料。


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